当律所规模化成为趋势，总分所应如何布局与发展？
以下文章来源于董董的墨迹 ，作者董冬冬
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作者按：最近，中国某一大所宣称北京总部与各地律师总的规模突破10000名注册律师，从单体100名律师发展至80余家分所、10000人规模，用了短短十年时间。这一惊人体量，代表了过去席卷行业的规模化与网络化，成为法律服务市场供给端的做大做强主要趋势。
当然，行业对部分规模化律所，靠横向挖角形式完成布局的方式，存有争议。但攻城略地、行业重新洗牌的时代确实在十年前就已开始，规模化的核心体现就是强势律所在全国各地以相应形式在全国布局。
本文想简单梳理传统总所，特别是北京与上海的律所总部，分支机构快速布局基本动力与逻辑、基本发展模式与路径、快速布局所面临的挑战、总分所关系的再思考。
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文 | 董冬冬 上海瀛东律师事务所创始人
来源 | 董董的墨迹
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总部布局动力与逻辑
以京沪为代表的大所在全国主要城市布局，构成律所布局发展的主要潮流，其快速发展布局的内生逻辑，其实大家都心知肚明。所以，笔者不想使用过多笔墨，只是简要概述一下。
1. 北京上海的资源、人才、专业、势能、品牌、管理，都形成对外势能，形成差序格局。特别是北京，具有面向全国不代替代的市场地位政经、渠道、人才、服务能力，从而构成对当地律所的吸引力；
2. 各地政经与经济发展的不均衡性，需要削峰填谷。根据递弱代偿原理，资源本土化，但是服务的全国化全球化；
3. 二三线城市法律服务相对落后于当地经济发展，区域化市场整合本土资源势能不足，网络协同做大做强需要外来品牌支持；
4. 区域市场一体化的融合与高铁时代，可以便捷于协同，中国形成了长三角经济带、京津冀环渤海经济带、粤港澳大湾区等经济一体融合的经济圈，法律服务市场融合度较高；
5. 竞争的需要。网络效应与规模效应，形成的马太效应，使规模大所有更强的业务竞争力。历史证明总部所在地直接影响全国一体化。如北京以2000家律所，占全国律师规模的8%人数，创造了行业20%以上的收入；
6. 客户的需要。集团型、网络性的大型客户，需要落地的服务，也希望原有团队在当地有网络布点，这会反推了律所在各地的规模扩张。
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总部布局的基本路径
1. 从投资模式看。分总部直投模式与由分所自筹资金模式，前者如天同律师事务所，后者则是过去十年律所拓展布局的主流。
2. 从管理模式看。由总部统一派驻合伙人或者管理人直管模式，如盈科、天同；由总部与分所联合成立一体化管理机构统筹管理，如中伦、大成；分所本地合伙人组成独立的管理机构自行管理，第三种是时下主流模式。
3. 从品牌输出角度审视
大部分律所都冠以总部的城市与分所在城市的地名，如北京大成（上海）律师事务所；有些律所刻章模糊总部的概念，名字中消除了总部城市特征，如国浩、泰和泰、德和衡等机构，不知是司法主管机构特批还是历史产物，内情不详；还有总部与分部名称并不统一，而是冠以一个共同的品牌，形成联盟，国内做得不错的以中世联盟为代表。
值得一提的是，瀛和律师机构过去七年，以互联网思维构筑全国网络，形成了200余家“瀛”字打头的律所，形成瀛和律师机构成员所矩阵，引起行业的关注。
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行业布局面临的主要挑战
1. 首先就是职业风险的无限放大
总分模式，仍然脱不开合伙制的责任连带，一荣俱荣，一损俱损。如国内某家规模所因为IPO业务受到证监会处罚，导致资本证券业务团队在全国范围内遇到执业障碍，甚至有律所出走。即使分所没有执业风险，若品牌控制不得当，发展参差不齐，也会多少连累总部的声誉。几年前深圳某家律所合伙人的炫富风波就曾扩大为一场媒体广场事件。
2. 司法主管部门与律协对本土律所的偏爱式保护
虽然全国法律服务市场相比于欧美，拥有全国统一的司法背景与法治环境。但行业注册属地管理，市场以省域区隔明显，导致法律服务市场又是一个相对割据的市场。
笔者近些年来认识了不少各地司法局与律协负责人，倾向于扶持当地律所做大做强，对于以分所形式成立的外地所，有明文大多数是不明文的潜规则。在评优推优、社会任职、财税扶持、案源机会等各个方面，给予本土所更多倾斜。
在此背景下，各类合纵连横，本土化的大所应运而生，打破驻本地的外地分所模式的强势地位。但是，即便如此，市场与客户才是最终检验法律服务机构竞争力的核心，外地所与本土所，在最终客户选择与服务上会一较高低。
3. 管理一体化的挑战
中国律师行业发展正处在新旧交替的时点上。总分所结构虽然形式上实现了品牌的联合，但是在提成分配主流模式下，内部竞争案源、搭铺核算、封锁信息与个性发展，仍然是行业主流。如何处理好总所与分所、分所与分所、各所合伙人之间的协同关系，仍然是一个胶着的话题。
未来不同总分所机构在全国的竞争，越来越体现为一体化整合能力的竞争。分支机构在当地发展得好与不好，既有战略定位的问题，也有人才资源与业务渠道的问题，同时也是总部与分所之间品牌、业务、人才、管理、知识、科技等全方位的整合能力。
但是放眼望去，中国总分模式延续三十年至今，仍略显粗糙，有链接却偏松散，有管控却少赋能，没有发挥优势互补的最佳状态。分所发展模式的趋同，势必造成各地城市行业低端竞争，造成当地法律服务市场的混乱。
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总分所关系的再思考
在区域链时代，在不确定性的商业时代，行业风行多年总分结构模式，就一定是最好的布局模式吗？答案是不确定的，笔者在学习中共中央在十四规划及2035远景目标的建议之后，笃信一件事，就是行业发展模式，要有创新，再也不能坚持老路子啦，必须做出改变！
中央新政策中反复强调的一个关键词是：高质量发展。在新发展阶段要有新发展理念与新发展格局。在高质量发展之下，蕴含着创新作为第一动力，协调成为内生特点，绿色成为普遍形态，开放成为必然之路，共享成为根本目的发展；更有质量、更有效率、更加公平、更可持续及更为安全的发展。
近期在与瀛和战略顾问的头脑风暴中，瀛和总部与成员所的互动关系，有了新的梳理。简单概括如下：总部要有总部的样子，重点发挥的四项职能：
政策与制度，释放生产力；
科技引领，继续巩固瀛和的互联网科科技基因；
统筹人才资源与市场资源，从需求端开发倒逼团队整合，实现内部生态圈大循环与有机的交易市场；
形成智库资源（建律所党校，培训干部人才）。
集结智囊，为成员所与客户提供战略服务。
分支机构在各地的三项职能：
正确执行总部发展战略；
动态反映基层成员所的呼声，提取基层智慧；
发展成员所，扩大网络覆盖。
在此基础上做大做强，互相赋能。
总分所关系等是一个开放性的话题，且应该放在更大的政经格局背景下审视，以未来十年的眼光看待中国法律服务，有志之士共同探索。
11月20日（周五）下午，新则派联合泰和泰律师事务所，在武汉举行线下分享活动，探索『青年律师的执业选择与律所的人才战略』。